他的眼睛中闪现着灵光，思维敏捷，富有天赋。虽然这种天赋不同于音乐家马友友，但他能洞悉任何长期资金市场上的奇异现象。

  2.8万亿美元意味着什么？我们的角度来看一组数字，根据世界银行2008年各国GDP排名，美国GDP总额为14.2万亿美元、日本4.91万亿、中国3.86万亿、德国3.62万亿、法国2.85万亿，英国2.65万亿。2.8万亿美元意味着居英国之前，排第5位，而这个2.8万亿的管理者并不是一个国家，而是新任“华尔街之王”拉里·芬克旗下的贝莱德资产管理公司。

  这个在金融危机打击下仍能保持微笑的华尔街金融精英，最近还斥资135亿美元收购了英国巴克莱环球投资者，从而使贝莱德以2.8万亿美元资产管理规模一跃成为全世界最大资产管理公司，自己也摇身成为新的华尔街之王。

  也许你不会想到，作为一个亿万富翁，芬克的口袋里总是揣着一摞厚厚的不同国家的钞票，里面有人民币、欧元、日元、港元和阿联酋的迪尔汗。他这样做的目的，不单单是因为他可能每月都不得不使用这一些货币，更重要的是为了提醒他，任何金融实物资产的价值都会迅速发生明显的变化，而他现在能熟练地说出美元兑换他兜里别的货币的贬值幅度，这个习惯令他受益匪浅。

  当1953年出生的芬克还是个孩子的时候，在其父母的眼里，他“不聪明”，不如他的哥哥。因此很小的时候，芬克就在父亲的鞋厂里做帮工。然而随年纪的增长，他的表现却出乎父母的意料。

  在取得加利福尼亚州立大学洛杉矶分校的MBA学位之前，芬克的梦想一直都是从事房地产金融。然而，一位教授无意间的推荐，使他进入当时的地区投资银行第一波士顿，干起了当时许多人并不愿意干的房地产抵押债券交易员行当。

  迅速调整好心态并适应工作环境似乎成为了芬克当时的唯一选择。当时的房地产抵押债券刚刚诞生，经营市场非常狭小，但许多保险公司和银行出于规避风险的需要都试图减少手中持有的抵押债券。看准了机会的芬克大胆向公司请缨，组织了一支特别团队定向研究和开发市场。一个星期之后，由芬克团队发明的房地产抵押贷款债权凭证(CMO)业务面世，这种将债券的本金与利息拆解后重组，形成更多样化、流动性更佳的债券商品，刚好契合了当时退休基金经理人的投资需要，并在不到三年的时间发展成为美国房贷债券市场的主流商品。而第一波士顿银行也因为此项业务的开拓，有了近百万美元的进账。

  芬克得到了上司的极大赏识，进入第一波士顿银行的第二年，芬克就被调到了固定收益证券部门，负责当时新兴的分期贷款抵押债券(MBS)。而在短短的几年时间里，芬克就把这样的产品变成了第一波士顿银行的拳头产品，并为公司创造了460万美元的盈利。一时间，芬克成了第一波士顿银行的超级赚钱机器。29岁那年，他成为波士顿历史上最为年轻的董事总经理。

  作为奖励，公司董事会还给芬克放了一段长假，但天有不测风云，还没等到芬克的快乐旅行结束，命运女神就跟他开了一个玩笑。1986年，芬克领导的债券部门在一桩高风险交易中压上大注，但由于受美国政府金融政策全面收缩的影响，结果惨赔100万美元。一夜间，长期资金市场上的小金童失去了头上的耀眼光环，而第一波士顿此后对他过于苛刻的指责也使芬克痛心疾首，“我此前从来就没想过要离开第一波士顿，但我不会原谅他们突然间对我的全盘否定，并忘记了我曾为他们带来了多少收益。”

  纽约曼哈顿区知名意大利圣一皮埃特罗餐馆的靠窗圆桌上，放着一张立牌：“保留给劳伦斯·芬克先生”。每位餐厅侍者都知道，这是贝莱德总裁兼执行长芬克最爱的位子。

  21年前就是在这一个位置上，第一次走进圣一皮埃特罗的芬克疲惫不堪的神态引起了服务生们的注意，一位侍者有意将芬克安排在了一个靠窗的位置上。那时，芬克刚刚离开第一波士顿。当芬克近乎无神的眼光瞟向对面墙上一张招聘广告时，当时的感觉不亚于一个在沙漠中的无助旅行者看到了一片绿洲那样兴奋。第二天，芬克敲开了风险投资商黑石集团(BackStone)的大门。当时的黑石集团成立不久，是一家注册资本仅40万美元的小型并购公司。

  来到黑石集团的第二年，芬克凭借着自己的独到眼光向公司提出了成立金融管理公司的建议，并迅速策划出了一整套行之有效的营销方案，芬克也被任命为新公司的董事长。由于在4年内将所管理资产由10亿美元扩充到170亿美元的辉煌业绩，他当时曾被《华尔街日报》选为“45岁以下明日商界领袖”之一。然而世事难料，没过多久，因股权之争，1994年芬克辞职，创立了今天的贝莱德。

  事实证明了芬克当时抉择的正确性。自独立运营至今，贝莱德慢慢的变成了一家超级资产管理公司。在35岁时，芬克就被《华尔街日报》选为“商界明日之星”。然而，回头去想，离职是痛苦的，但从第一波士顿的失败到贝莱德的经历也让芬克对其10年职业生涯进行反思。在这10年里，他看到担保贷款将成为一个市值高达数兆美元的市场，但同时也发现它伴有的可怕副作用，即在抵押贷款担保证券市场中，从贷款人、商业银行、住房抵押贷款融资机构(房利美和房地美)、投资银行、购买证券产品的投资者，整套系统将贷款人与真正投资他们贷款的投资者的距离拉得很远，而诸如房利美、房地美、投资银行这些中间人压根就不会注意贷款人是否能付得出贷款，也懒得去关心若是贷款违约，谁将受到牵连。他们只关心一件事情：怎么把这一些产品卖出去。

  他深刻意识到严格的管理和规避风险在投资中至高无上的地位，这种理念所打下的深深烙印，也成为芬克日后经营管理中的主要指导理念的源泉。

  从创办公司那一刻起，他的模式几乎都与华尔街相悖。“华尔街销售证券完全依靠技术，”芬克表示，贝莱德只为客户而非自己提供咨询和理财服务。他的这种“洁身自好”的做法为其与同类公司的竞争中赢得了客户，因为并不是所有的银行都希望竞争者看到他们的资产表，而贝莱德既不是投资银行，自己也不进行交易，所以不会与它的客户有利益冲突。借此优势，它能够对所有类型的证券产品都有着全盘的了解。

  令贝莱德赢得市场的还有其强大的分析能力，这也正源于芬克从第一波士顿经历中汲取的教训。“咱们不可以让同样的情况再度发生，我们要创造出一个可以分析风险的系统。”

  在贝莱德办公室里，坐着近2000名“金融特种部队”成员，包括物理学家、核子工程师、电子工程师，并还有经济学家、MBA、会计师等。这些专家们能事无巨细地分析抵押贷款的相关证券产品。据悉，贝莱德每天需要执行上百万个风险分析模型，每星期投入运行的模型达2亿个，这令其分析能力几乎无可比拟。在一些信用等级评价公司颜面尽失的时候，贝莱德的评级成为市场买卖双方的互信基础。“当你遇到麻烦时，会给谁打电话？贝莱德。”瑞银一名主管说。

  2007年春天，瑞银正是靠着贝莱德的帮助，以150亿美元的代价将价值200亿美元的不良资产担保证券出售。因此受益的还有摩根斯坦利。

  而在全球金融危机发生之初，这支“特种部队”也派上了用场。2007年11月，佛罗里达州财政官员致电贝莱德，说它们的地方政府投资基金的资产配置中有抵押贷款担保债券，这一些产品多数是由雷曼兄弟卖给佛州的。数天之内，贝莱德的评估小组完成了资产分析。当年12月，他们完成了抛弃不良资产的规划图。从那时起，致电贝莱德的公司开始络绎不绝，纷纷要求他们接手，负责分析、管理、出售不良资产。

  2008年3月，贝尔斯登深陷泥沼。当月15日，摩根大通雇用贝莱德，对贝尔斯登的资产负债表做评估。就在第2天，纽约联邦储备银行也找上门来，聘用他们评估贝尔斯登的资产。紧接着，6月15日到9月15日，AIG也委托贝莱德来处理即将要把AIG搞垮的信用违约交换资产，这笔资产高达77亿美元。

  对此，《财富》杂志分析说：“很多金融机构的CEO都把芬克的号码设在手机拨号快捷键上不是没有原因的，因为在混乱世局中，只有贝莱德可被信赖，它能挑选出优质证券，并对金融机构给出准确评级。”

  除简单分析外，“金融特种部队”也为芬克的并购立下汗马功劳。想要在债券市场中赚钱，一般有两种途径，一是靠揣测利率的走向，但这种与不确定性博弈的做法将使公司成为最终失败者；另一种就是深挖市场相关联的每一个细节并进行严密的逻辑推理。贝莱德要做的就是避免做第一种投资者，且要超越第二种投资行为。而在芬克大手笔研发投入支持下，贝莱德“金融特种部队”的投资分析软件已经远远胜于市场几乎所有其他的竞争对手。2006年并购美林证券，以及最近并购巴克莱环球投资者都是芬克在“金融特种部队”协助下的大手笔。

  无论是在华尔街还是在贝莱德内部，芬克的睿智和勤勉被传为美谈。华尔街的同行认为他拥有最敏锐的头脑。美林公司首席执行官奥尼尔如此描述他：“他的眼睛中闪现着灵光，思维敏捷，富有天赋。虽然这种天赋不同于音乐家马友友，但他能洞悉任何长期资金市场上的奇异现象。”每每听到这些好听的话，芬克总是扑哧一笑，因为他不相信自身长着与别人不一样的脑袋，而对自身的踏实和勤奋，芬克则毫不谦虚地笑纳。

  在贝莱德内部，员工们被鼓励穿着商业休闲装，但芬克仍然每天习惯系着领带工作，他说这样子就能够随时以严整的形象出现在客户面前。样板行为和领袖魅力使芬克成为了金融精英追求的对象。美国财政部副部长彼得·费希尔离职后自动投到贝莱德门下并出任贝莱德在亚洲市场的负责人，所有贝莱德初创期的合伙人至今无一人要求撤资脱离，贝莱德的人员流动率远远低于行业平均水平。

  其实，芬克的摄人魅力远不只表现在员工面前的言谈举止，而让他最感到自豪的是自己在华尔街非常顺畅与和谐的人脉关系。当全球顶级猎头公司——史宾沙管理顾问公司总裁托马斯·内夫为摩根士丹利四处寻找新的CEO并亲自致电芬克让他考虑出任时，芬克不仅委婉谢绝，而且还为前摩根土丹利首席执行官麦晋桁(JohnMack)能够返回原职频繁地穿针引线，并最终促成了麦氏的光复。周旋于纽交所、摩根士丹利、美林这样的超重量级选手之中的芬克，游刃有余，买进抛出，不断地为贝莱德带回巨大的收益。

  芬克的成功造就了他的一些奢华品位，从收间艺术品、昂贵黑比诺葡萄酒到买下阿斯蓬的一家珠宝店。他与其他8位合伙人共同拥有摇滚乐队魔力红的商标OctoneRecords，并投资了曼哈顿摇滚俱乐部。去年，他告诉英国《金融时报》，他的音乐投资“是一个让我保持年轻的方法。这是我从孩童时代就一直拥有的激情。”

  不过，以金融业的标准看，芬克保持着平衡的生活方式。在他与身为摄影师的妻子第一次见面时，他17岁，后者15岁。他们育有3子，长子现在管理着一只对冲基金。

  有趣的是，作为亿万富翁，芬克并不是特别喜欢打被誉为“贵族运动”的高尔夫球。一个奇怪的多个方面数据显示，那些在次贷风波乃至近几年业绩中表现良好的CEO都不是高尔夫狂热爱好者。使高盛在次贷风波中独善其身的布兰克·费恩以“烂球”闻名，不打高尔夫的芬克在这次风暴中的损失也相对较轻，而让贝尔斯登走向崩溃的CEO凯恩的“高尔夫狂热症”每年都要发作。

  芬克的经历似乎在暗示着，金融界领袖们的高尔夫成绩与他们公司的市场表现呈负相关。这获得一位CEO的赞同，他表示“打高尔夫要消耗大量时间，如果你高尔夫打得太好，那么就从另一方面代表着你在这上面花了太多时间。”这是事实。对于普通人来说每年打上50局高尔夫也许不算得上什么，但对于一个掌握着成千上万人命运的公司高管来说，这或许就是一种不健康的过度沉溺。

  CEO们就像战士、警察与医生，即便在休息，也要随时准备跳起来冲到最危急的前线，因为这不仅关乎得到更多更确切的信息，避免低估或者错判形势，也在于稳定下属的情绪，给他们以信心。这正是CEO们每年获得天价酬劳所要付出的代价，以及他们肩负的责任。